埃克森美孚：企业并购后的大爆发

1998年12月，国际原油价格贴近一桶20美元的里程碑式底位，英国石油界的大哥埃克森注资766亿美金回收老二嘉实多。它是那时候全球规模较大 的一次公司合拼。企业并购前的两公司中下游都强，很多年来一直谋取上下游油气資源，而联婚后埃克森美孚公司享有的油气資源储藏量升高100%，一举变成全球有着油气贮备数最多的发售原油公司，也变成较大 的炼油厂商和较大 的个人燃气经销商。新的石油帝国在全世界有着48000好几个加气站，市场销售工作能力前所未有提升。埃克森美孚公司在战略定位上坚持不懈纵向一体化发展趋势，即油气田开发设计、炼油厂和化工厂、商品批发零售全步骤一体化。根据消费投资和对外直接投资等方式，该公司从最开始的炼油厂业务积极主动向油气勘查生产制造和化工厂业务拓宽，慢慢产生了较平稳、平衡的业务构造，这类一体化构造分散化了风险性，减少了原油价格起伏、商业服务周期时间转变等要素对公司整体销售业绩的危害。

不一样阶段都能完成資源使用价值利润最大化是埃克森美孚的发展战略之一。当石油价格高新企业，炼油厂工作能力产能过剩、炼油厂毛利率降低，埃克森美孚公司会调节业务构造，积极主动发展趋势油气勘查和生产制造业务，项目投资大量向上下游歪斜，缩小其炼油厂业务，维持和加强关键化工厂业务，另外撤出矿产资源等非油业务。比如1999至2006年，石油价格处在平稳升高区段，该公司上下游业务的资产和勘查开支提高了92.6%，中下游业务资本性支出仅提高13.7%。尽管开支提高差别很大，但在2006年埃克森美孚总盈利中，上下游业务盈利同比增长率8%，而中下游业务也可以维持6%的年增长率。从盈利构造看，2006年，乘势而上的上下游业务盈利占总盈利的66%，上中下游发展趋势比较平衡。

一体化的核心理念深层次埃克森美孚的每个版块。在上下游勘探开发行业，该公司根据优秀技术性和一体化解决方法完成資源使用价值利润最大化、捕获具备使用价值的勘查机遇，提高油气生产制造经济效益。在中下游，炼制版块则根据与公司别的业务密不可分一体化发展趋势及其谨慎项目投资(有的项目投资期限乃至长达20年到30年)完成了高质量经营，埃克森美孚还运用上中下游一体化传动链条核心竞争力，关键发展趋势成品油零售业务，运用品牌知名度不断发展其营销网络，推进销售市场核心竞争力。化工厂则完成了由通用性和特殊化工品组成的全世界业务合理布局。

壳牌：內部资产重组后焕新生儿

做为以前“石油七姐妹”之一的壳牌，虽未能1998年打开的企业并购潮中有大动作，但由低石油价格促成的內部转型亦可以说极大。自1907年由荷兰皇家原油公司与美国壳牌运送公司合拼至今，壳牌就一直维持着双董事会构造，60%为西班牙的荷兰皇家原油公司全部，而美国的壳牌运送与貿易控投40%，俩家母公司分别有着董事会及管理制度。公司由双董事会构造下的“集团公司执行董事联合会”充分发挥融洽功效，沒有CEO，管理决策是根据极少数听从大部分的网络投票体制达到，执行董事联合会现任主席仅掌有一张选举票。

除开沒有强劲的中间操纵关键，“弱干强支”是壳牌的另一大特性。壳牌遍布在世界各国的各业务公司权利非常大，他们以本地顾客为主，权利由集团公司总公司下放进集团旗下子公司，总公司仅根据董事会对集团旗下子公司的正确方向开展管理决策。殊不知自身的双董事会构造又阻拦了管理决策及落实的高效率。“与埃克森美孚对比，壳牌更好像一个疏松的联邦政府，而前面一种像一个君主专制我国。”

这类公司构造的难题在低石油价格下更为独特地闪过出去：财务核算工作能力被消弱，各子公司岗位职责模糊不清，成本费也随着升高，很多企业并购一拖再拖不可以大肆宣扬。除此之外，壳牌在储藏量的区划与考量层面也欠缺统一标准，集团旗下的各业务公司都应用分别的规范。

1998年的危機驱使壳牌作出更改，为了更好地消除将子公司权益放置壳牌原油总公司权益以上的低效能决策体制，壳牌原油公司开展了强烈的发展战略资产重组，撤消在美国、法国、荷兰和西班牙的我国公司总公司，授予监事会主席联合会现任主席资本性支出的最终决定权等。另外，壳牌销户45亿美金的财产，售卖了销售业绩欠佳的子公司，尤其是达到公司40%的化工厂业务，还减少了40亿美金项目投资。

壳牌一直着眼于发展趋势中下游业务，2000年石油价格逐渐增涨，但那时候壳牌并不认为这一趋势会长期，不断缩小其上下游业务比例。1997至2002年，壳牌储采比由105%降至57%。2004年后国际原油价格上涨，壳牌才逐渐积极劝阻不断了四年的石油储采比下降趋势。

2004年壳牌产生“谎报储藏量”危機，变成公司管理体制进一步变化的导火线。2005年，壳牌股东会根据了俩家控投母公司合拼改制方案，将近近一个世纪的双董事会规章制度被结束。单一的董事会增加了公司领导阶层的威性，另外提升了管理决策高效率。

自此壳牌逐渐更为重视上中下游一体化均衡发展。针对上下游，壳牌一方面根据內部挖潜力确保公司油气储生产量平稳，另一方面很多选购国外高品质储藏量财产。针对中下游则明确提出“更赢利中下游”的发展规划，再次合理布局了炼制业务，脱离单核心和低效能财产，另外增加对新兴经济体的渗入，加强炼化一体化优点，最大限度提升商品顾客价值。

来源于：我国原油和化工网