前不久热门的影片《火星救援》最终，塞特・达蒙饰演的生物学最后活了出来，返回地球后他有那样一段经典台词：“……你要是逐渐，开展测算，处理一个难题，处理下一个难题，处理下下一个难题。等解决了充足的难题，你也就能回家。”

正巧，接纳新闻记者采访时，陶氏有机化学亚太地区首席总裁黄祝龄一开局就聊得了影片，“我缓解压力的一个方式便是看电视剧。在黑喑的自然环境里好安静，看电视剧全都无需想。”

在陶氏工作中了25年，两年前接任大中华区，黄祝龄给陶氏的朋友们留有的印像是一名“解决问题者”，他在访谈中也有相近的表述：不论是哪些的挑戰，都当作“难题”，即然是难题，便会寻找“回答”。

但当今黄祝龄务必要遭遇的“难题”是，中国经济发展进到“新形势”，gdp增速降低且发展趋势全过程中遭遇各种各样分歧，市场环境也比过去繁杂许多。陶氏有机化学做为世界最大的有机化学科技企业之一，要在我国寻找清楚的发展前景并并不是一件非常容易的事。

建增长服务平台

陶氏有机化学在2015年第三季度的收益为120亿美金，受价钱和货币汇率的转变，环比下降了16%，但销量升高了2%。从销售数据看，欧美地区仅有1%的增长，而大中华区增长了12%。

两年前黄祝龄就给陶氏大中华区设置了一个总体目标：2020年收益要比2015年翻一倍。黄祝龄表露，现阶段陶氏大中华区的主营业务收入约为43亿美金，而2014年陶氏全世界的主营业务收入约为580亿美金。

这580亿的收益来源于陶氏内设的五大板块，农业科学、日用品解决方法、基础设施建设解决方法、新型功能材料及化工品、作用塑胶。

从全世界看来，陶氏三分之二的销售总额来源于技术性密集式、销售市场驱动器型业务。在大中华区，这一占比超出90%，在其中不仅有牵涉到“日用品解决方法”中的汽车新能源有关原材料，也有在作用塑胶板块中的包裝塑胶等业务类型。

有关怎样完成增长总体目标，黄祝龄告知新闻记者，最先是建立一个可以跟政府部门更强沟通交流的政府部门销售市场精英团队、建立新的市场拓展精英团队，还要寻找与将来增长搭配的优秀人才。另外，黄祝龄给陶氏在大中华区开设了四个发展战略增长服务平台：农业生产和食品卫生安全、环境保护、环保节能和基础设施建设升級。

融合顾客价值

再次开设了4个发展战略增长服务平台，但服务平台业务流程发展模式也必须产生转型。陶氏在我国从过去调阀林云、各行其是的商品销售逻辑思维转为终端设备服务项目逻辑思维、从卖产品向出示解决方法转型发展。

黄祝龄举了一个事例，之前陶氏某一商品业务部在见顾客时，只谈自身板块的商品，一方面不是掌握别的板块的产品知识，另一方面都没有驱动力去更进一步地掌握顾客的要求。

黄祝龄觉得那样的逻辑性是有什么问题的、也并不符陶氏在近年来明确提出的“顾客价值融合”发展战略，因此 他自己先冲在了前边，带著每个板块的权威专家去见顾客，并规定三个月后再度碰面时明确提出确立的解决方法。

另一方面，黄祝龄愈来愈多地挑选深层次到终端产品用户公司中去，掌握领域真实产生的转变。终究，陶氏做为一家B2B业务流程为主导的企业，与制造业企业相处较多。有剖析觉得，这极有可能导致对领域转变的落后磁感应，进而丧失新的机遇。

但那样的转型不太可能一帆风顺，单位中间的权益恩怨难以避免。

在日常业务流程来往中，有的顾客很有可能对陶氏两到三个板块的商品都是有兴趣爱好，但有一个板块占有率大，此外2个板块占有率小，“一些大的各个部门看不出来这在其中的机遇，因此 不资金投入，但这一机遇较为小的各个部门很有可能很重要。”黄祝龄说，他为了更好地促进那样的机遇，创建了大中华区的精英团队，乃至有时亲自出战。

立即朝向终端设备给陶氏产生的转变还包含产品研发的反应速率，乃至依据我国本土的销售市场状况首先发布新品。

前不久，陶氏和华体集团公司发布了一款水溶运动场粘胶剂商品，而这一新项目一开始英国总公司有点儿迟疑，但我国运动场地基本建设增长速度(以往十一增长超出100%)和环境保护性的规定让陶氏我国决策项目投资这一新项目，最后促使与中国公司的协作。

不转型发展就过时

中国改革开放30很多年来，跨国公司在中国发展从开设办事处、本土化生产制造、本土化优秀人才到文化整合自主创新，踏过了多个发展趋势环节。

在记者采访全过程中，许多跨国公司在我国的管理层都觉得，伴随着我国市场的持续完善，跨国公司必须从把我国作为商品销售目标变为商品輸出目标，乃至能够与中国公司协作，一同产品研发朝向全世界销售市场的商品。

眼底下跨国公司在我国的情况稍显“担心”，毫无疑问的是其“光晕”慢慢黯淡，我国本土公司的竞争能力持续提高，市场需求加重。陶氏有机化学在我国怎样再次“界定自身”?

在访谈时黄祝龄传递出一个数据信号：我国市场早已是陶氏全世界最重要的销售市场之一，环境保护、环保节能、工程建筑升級及其农牧业等行业都是有非常好的增长发展潜力，另外，城市化进程和人口老龄化发展趋势也为消費的升級出示了支撑点驱动力。

“可是我认为在我国的跨国公司一定要转型发展，如果不转型发展，未来就需要过时。”黄祝龄说，“跨国公司特性是啥?慢。”

许多跨国公司因为全世界总公司对我国市场的不了解，必须逐层评定，许多决策也只有放到总公司来做，这针对变幻莫测的我国市场而言毫无疑问十分不好。

而在黄祝龄眼里，我国市场存有的诸多难题也不应当被作为托词，他原本以为，跨国公司最缺乏的仍是“本土化”。

“许多跨国公司在我国的领导干部是老外，我从不坚信‘外国人’管理层在我国能够更合理，她们管理方法是没什么问题的，可是真要合理地把增长的机遇拿回家，那么就不一定了。”黄祝龄对新闻记者说，陶氏大中华区99%的职工全是我们中国人。

来源于：人才