春节期间，大庆石化编织袋车间生产编织袋72万条，接订单400万条。从2013年到2017年，大庆石化编织袋车间5年累计生产销售编织袋2.62亿条，创效1.88亿元。2017年，扁丝加宽技术填补了国内自主生产空白，最近，编织袋降克重技术已经试验成功，今年将上线生产，是什么催生了一个小车间的大效益和有机可持续发展?

大庆石化编织袋车间是从事塑料编织袋生产的劳动密集型单位，在职员工600多人，工作劳动强度很大，有时连上厕所都是跑着去。设备老旧与环境艰苦，让员工难免有怨言，生产效率也随着工作积极性下降。

如何改变，共识是转化“挖潜增效”理念，明晰挖潜不是硬性要求员工去“挖钱”，而是先在员工身上“挖潜”，主动挖掘内在的潜力，创造效益。

挖潜“用人”先“交心”

编织袋车间厂房有30多年历史，占地1.2万平方米，经专业部门鉴定已不具备抗震能力。雨天甚至会形成屋内屋外一起下雨的状况，四处漏风;严寒无法遮挡，操作时需穿上棉衣。由于排烟系统陈旧，烟尘充斥在厂房内。

干让员工贴心的实在事儿。开发公司改善的是工作环境，更换塑钢窗、房顶加彩板，将碎裂的水泥地面全部换成环氧树脂地面，间隔出吃饭间、休息室，增加了大抽力排烟系统，下班不洗脸绝对可以“完美亮相”。从灰头土脸”到赚足“面子”，赢的是人心，有员工人说：“车间加固的不是厂房，是我们的心。”夏季，厂房内的温度达45摄氏度，员工们大汗淋漓，工作服后面是一圈圈白色的汗渍，洗碎衣服是常事，为此将工服改为一年两套增加舒适度。

在调研中，了解到多数员工骑自行车上班，冬季路滑，夜班经常摔跟头，通过系列改造提高工作效率后，直接取消夜班，让员工有了更多的干劲儿。

截至2018年年初，编织袋产量已经翻了两番，累计创效高达1.88亿元。

加工车间到生产经营融合

突破车间只管生产不管经营的格局，实现生产经营并行的管理模式。

5年前，开发公司首次认识到生产与经营应该并行，将编织袋售后业务下放车间管理。从那时开始，编织袋车间组织技术人员专门成立售后服务小组，深入客户群体，了解客户需求，使编织袋的销量开始增加。

在市场调研中，售后小组发现密度大的编织袋质量虽好，但比较硬，在包装过程中吸盘无法吸附。为此，车间组织专业技术人员重新梳理了编织袋生产工艺，对关键技术指标进行了严格标定，设计并试生产出比原工艺包装袋减少12克至18克的新型产品，不但降低生产成本，还满足了客户需求。按年产编织袋4000万条计算，可节约包装成本690多万元。

过去，车间生产编织袋是把塑料膜涂在编织袋内部，需要人工将每条袋子翻过来涂膜，劳动强度大却不能实现连续生产。经过论证，车间决定采取外涂膜包装方式，实现连续生产提高工作效率，更重要的是当时中国石油内部只有一家生产外涂膜包装袋，市场潜力巨大。外涂膜编织袋正式上线生产后，5年来累计生产外涂膜编织袋1.8亿条，比内涂膜编织袋多创效9700多万元。

2017年，经过无数次试验，编织袋车间将扁丝由2.4毫米成功加宽到3.9毫米，一举填补了国内此项技术空白，圆织女工每人每班单机可以生产基布2000多米，女工蔺柏秀的手特别快，一个班可以同时开两台机器，最多时生产基布5000多米。经过改造，车间圆织生产效率提高60%，这为车间取消夜班提供了保障。

在开展大型技术改造中，车间小的技术改造也同步进行，连印机加装展平辊减少印刷次品、拉丝水槽直排水改循环水降低能耗等使车间电单耗最终降至全国同行业最低，2017年电单耗为每吨816千瓦时，与2013年相比，每吨减少用电225度，一年按4000万条计算，年节电140多万元。2013年到2017年，编织袋单袋成本连续降低，差额为1.13元，累计降本1亿元。

售“前中后”质量一视同仁

一条编织袋的生产要经过多个环节。在车间设备老旧条件下，印切缝电钳工扛起了质量的第一杆大旗，坚持提前上岗，巡检设备的同时，及时纠正员工影响设备正常运转的错误动作，减少设备产生故障，确保基布连续生产。

车间将售后重心由最初的“售后”服务转向了“售前”与“售中”，将事后“救火式”服务改为预警式。车间组织质检员工深入生产现场掌握产品质量、工艺调整等情况，对潜在的质量波动预先与用户沟通。同时，组织员工到用户单位走访，看一看自己制造产品的使用情况，激发荣辱感。车间先后建立内外市场两个信息平台，建立用户档案130多条，及时处理用户提出的问题。

2015年，车间重拳出击，改变以往的重监管模式，将原来20多名质检员核减为10人，并回到各班组上班，为拉下脸来管事，车间将这些质检员调派到自己所在工序的上一个工序上班，奖金仍然由原班组考核，这样一来，有效保证了不合格产品禁入“自己的家门”。

经历了5年的改革，编织袋车间年产量逐年提高，质量也在逐年提高，5年已经累计生产销售编织袋2.62亿条，用户满意度达到97%以上。

来源：中国石油报